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常塑新材：老中青三代 共鑄“常塑”長青
????????年輕的管理者，老一輩技術骨干、富有實戰經驗的基層員工。
????????從國有改制到私營企業，從負資產到如今初綻輝煌。
????????共同的目標理想，堅持不懈的價值觀，十年浮沉未曾放棄堅持。
????????正是這些富有感染力的因子，組建了一支向披靡，無往不利的改性塑料團隊。
????????十三年前的2002年1月，常州常塑新材料有限公司(下文簡稱“常塑新材”)經過國有改制為私營后正式成立。當時還是國有的常州塑料集團除了一些債務以外，幾乎什么都沒有給常塑新材留下，完全靠老一輩企業家白手起家的精神，一步一步扭虧為盈。而為年產6萬噸ABS的常州新湖石化做貼牌加工，則為企業做著著一點一滴的原始積累。最終企業終于靠自己的產品得到了市場的認可，完成了從附加值低的“代加工”向“自主產權”的第一次轉型升級。
常州常塑新材料有限公司總經理 張禹
????????十三年后的今天，面對復雜的市場形勢和行業內供大于求的現實狀況，常塑新材早就意識到光靠“一次轉型”是遠遠不夠的，企業現在需要的是技術，人才和管理三位一體的創新。公司在今年九月向常州市科技局申請建立了“常州塑料合金新材料工程研究中心”，并已順利掛牌，這對企業未來的研發實力和人才吸引力，都起到巨大的推動作用。
????????企業十三年里不斷深入研發改性塑料領域，現在主打四類產品：阻燃ABS、耐熱ABS、PC/ABS合金和改性聚丙烯。主要用于汽車行業、小家電、以及白色電器領域。除產品外，企業在行業的技術服務頗受好評，第一，為客戶提供產品注塑解決方案，比如客戶遇到注塑和產品質量問題，企業會派銷售工程師上門為客戶解決個性化問題。第二，為客戶提供產品最佳成本方案的服務，例如老客戶在開發新產品時會遇到一系列成本問題，包括開模、模具設計、用料選擇、產品的投入產出等，而有些客戶只關注于某一方面的成本，但最后并不能達到成本優化。企業可以從一開始投產到最后產出一系列環節中提出比較合理的建議，幫助客戶在激烈的市場競爭中節約成本脫穎而出。常塑新材的國內市場主要集中在三大區域：以余姚為代表的浙江市場;以樟木頭為代表的廣東市場和以昆山為代表的江蘇市場。
????????十年堅守 終成專業口碑
????????創業初期，企業剛經過改制階段就面臨負資產的危機，當時銀行和一些供應商隔三差五就會來工廠考察，而面對這樣的生存環境，企業頂住壓力做出口碑，腳踏實地的完成創業初期的原始積累，并逐漸還清了銀行債務。
????????2004年，公司擴大建設生產5000噸/年的改性塑料生產基地，環保阻燃ABS獲得江蘇省高新技術產品;2005年，公司獲得“江蘇省高新技術企業”稱號，同年通過了ISO9001國際質量體系認證。09年和11年，由于市場的需求和加工料的需要，公司連續兩次擴充了產能，直到今年，產能一直保持在兩萬噸/年左右。2012年企業通過德國TUV萊茵公司實地驗廠，獲得環球優質供應商認證，為今后外貿打下良好基礎。
????????2013年常塑新材與上海華誼集團旗下的上海華誼聚合物簽署了正式合作書，雙方在改性塑料領域達成全面合作，上海華誼聚合物有限公司是一家主要以本體聚合法生產ABS的地方國有企業,有著雄厚的資金實力和人才資源。雙方希望憑借優勢互補，未來在低VOC改性料，汽車內飾專用料等大眾關心的前沿領域有所突破。
????????2014年3月19號，常塑新材在上海股權托管交易中心順利掛牌(股權代碼：200532)，也是該年度常州第一批在上股交掛牌企業。掛牌后得到了政府、資本市場以及投資公司的關注。年輕的張總感慨道：“創業容易守業難。但是今天如果還抱著守業的心態去做企業，未來只會被這不進則退的市場所淘汰。”
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????????目前，企業銷售額逐年向好，隨著品牌概念的增強也注冊了常塑商標。經過十多年的發展，公司獲得了不少榮譽和產品認證：歐盟ROHS環保認證，瑞士SGS檢測認證，美國UL認證，ISO9000認證，以及GMC環球優質供應商實地驗廠認證等。
????????留學歸來引進科學管理體系
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????????在公司，張總主管市場銷售、資本運作、內部管理，入職以來主要對企業進行系統性的管理和改革，降低能耗，提高投入產出率，規范內部管理，提高員工積極性，使企業從內部提高產品競爭力。
????????張總海外留學歸來后，在企業內部管理上做出大刀闊斧的改革，引進了智能化現代生產管理系統和企業云平臺管理系統。“我們不僅僅是希望管理走上科學正軌，減少人力負擔，同時這也是這個時代的大勢所趨。”張總說道。
????????在對外管理中，張總繼續加強了經銷商運營模式，一方面是企業開始主動在市場加大品牌宣傳，提高產品知名度;另一方面是進一步加強與經銷商的合作力度，不定期的為授權經銷商提供技術支持和專業培訓，并制定了適應當今的銷售政策，真正讓合作經銷商做到“零風險”銷售。
????????中塑在線：您不是高分子專業出身，又是空降進入公司管理層，剛到公司時是否有很多地方需要磨合？
????????張總：磨合是必須的。公司有很多老員工是國企出身，他們往往都希望從國外回來的人能帶來一些西方先進思想。其實說到底就是希望公司能突然變成像外企那樣的高薪酬和高福利。但是現實是他們忽略了外企在高薪的背后也是對人才和管理的高要求。改革任何一家企業，短期內必然會為帶來陣痛。中西方的管理模式自古以來都是有差異的，西方管理強調KPI指標，那些必須“定量”的東西。中國傳統企業則更講究“定性”。在發展過程中，管理者和執行者必須做好充分覺悟。在我接手企業這兩年，也有些員工不適應發展而提出離職。所以從我入職以來大家都經歷了這樣一個過程，走到今天大家也都能理解我的做法。
????????穩健的銷售模式確保健康資金鏈
????????常塑新材的ABS推向市場有兩個渠道，經銷商和終端市場。經過市場調研，國內金發、普利特大型改性料企業95%直接供給終端，而國外品牌多由經銷商一級代理分銷到各個渠道在由分銷渠道分銷到終端，造成差異的原因如下：直接面向終端企業將有資本周期和貸款產生，國外企業并不能接受，他們不愿意承擔資金上的周轉風險。而國內市場，比如金發，普利特產品供給一汽、上汽、格力、美的等大用戶，而這些客戶都存在3~6個月的付款周期，所以國內改性市場基本被劃分明確。
????????常塑新材的銷售模式和國內大部分企業都不同，75%走經銷商渠道模式，形成現在這種銷售模式的原因有：第一、經銷商經營的產品必須有競爭力，不論是質量還是價格，都可以和一線大品牌進行抗衡，比如三星AF312c，LG2500常塑新材與這些材料質量比肩，才能占領市場。第二、常塑新材在創業之初資金非常緊張，一度負資產經營，于是和經銷商協定，能夠提供經銷商最合理的價格和一個能沖擊市場的產品、甚至是可以與國外一線大品牌的產品，相反，常塑新材要求一個健康的資金鏈。
????????中塑在線：國內產品往外推有阻力嗎？
????????張總：國內產品在面臨出口時有很大阻力，并且國產ABS進出口非常不平衡。出口形勢較為嚴峻。長期以來，臺灣，韓國，德國等塑料產業較強的地區大量進口原材料到國內市場，甚至有部分低價傾銷行為。
????????中塑在線：為什么我國的改性塑料出口量如此少？
????????張總是這么認為的：“因為我們國家在改性塑料領域起步較晚，而世界一線品牌奇美、LG、巴斯夫、拜耳的質量、管理水平都走在世界一流前線，由于生產規模化，輸入到國內的價錢與本土改性塑料價格不相上下，這就嚴重制約了國內塑料的出口。除此之外，品牌塑料的質量和功能性比較齊全，也被國內眾多生產廠商所接受，尤其經銷商市場。”
????????從規模化到個性化蛻變
????????當今國內塑料市場，魚龍混雜。惡化的市場競爭，跌跌不休的原料行情以及國內經濟的持續低迷是壓在我們搞傳統行業身上的“三座大山”。中小企業要想在這輪洗牌中活下去，必須要領悟“在夾縫中求生存”。一邊是國外大品牌制造商的利潤擠壓，如奇美，LG;另一邊是國內大公司的大規模市場瓜分，如金發，普利特。而我們，卻有他們無法觸及的，只屬于我們的那片市場。例如某國外品牌料也許對于客戶來講有些性能過剩，這種情況下，常塑新材就可以對配方進行調整，達到最優性價比。而這種調整，只有專攻技術的中小企業才能完成，同樣國內外大企業都不可能針對少量的個別案例進行調整，而常塑新材就完全有實力為客戶提供個性化配方。
????????在改性塑料行業中技術優勢就是核心競爭優勢，強大的技術優勢可以支撐在設計產品時節約成本，從而產生價格優勢。經過長期的市場調查，在同等性能的品牌阻燃ABS中，常塑新材有足夠的底氣說自己的阻燃的ABS是性價比最高的。這完全得益于十多年不斷研發創新的結果。
????????2012年以前，企業銷售以“坐商”為主，客戶主動上門找產品，那時市場發展情況較好。如今塑料行業存在著嚴重泡沫并面臨行業危機，石油下跌產能過剩，都為行業帶來不小的沖擊。在現在這個對任何企業都生死攸關的檔口，在銷售和人才選擇上，中小企業將更加務實，將風險控制牢牢放在第一位。常塑新材在招聘中一定會選擇在改性塑料行業從事過三年以上的熟練人員。在理念上，無論何時何地，企業都應將“謀生存”放在第一位，嚴格控制任何額外增加的企業成本。在管理方面，添加了更多人性化元素，只有當員工對企業愿景和企業方向達成共識，才能去共同完成目標。而中小企業中的企業文化往往就是當家人一個人的理念，所以對任何企業而言，“沒有所謂過時的理念，也沒有所謂創新的理念，只有與時俱進，實事求是的理念”。
????????市場未動 技術先行
????????技術與服務是一對相輔相成的關系。但對于一個生產型科技企業而言，技術永遠都必須放在第一位。技術是企業產品核心競爭力的源泉，任何產品如果沒有技術的支持，沒有一次又一次的更新換代，最后只有被市場淘汰這一種結果，尤其是在當今行業大洗牌的背景下。當你拿不出有競爭力的產品，服務做的再好，也是徒勞無功。如今，客戶也只有接受了你的產品，你才有機會為他更好的服務，通過更好的服務再推動技術的升級，形成良性循環。因此，“從制造業向服務業轉型”，不是一句簡單的空話，是需要一個強大的技術團隊作為后盾才能得以實現。
????????短期來講，企業最重要的是布局防守，穩健開拓，贏得生存。如今的中國，各行業產能嚴重過剩，幾乎不會有新的需求誕生。任何企業所新增的客戶，大部分是從同行處競爭得來;相反任何企業失去的客戶，大部分也是被同行競爭得去。穩健防守是任何中小企業在今天大背景下的必修課。即使開拓市場，也要以有競爭力的產品為導向，細心篩選客戶，最終贏得機會。
????????未來，當行情和行業出現觸底，并出現反彈時，就必須果敢大膽推進，進一步增強銷售力量。目前常塑新材不但沒有減少新技術新材料的研發費用，反而在逐月增加。就像現在世界上大多數知名企業，在陷入危機時，大力削減其公司開銷但卻增加了研發力量。反觀曾經的行業巨頭如李寧、柯達和諾基亞，對市場反應遲鈍和對研發力量的低投入最終導致其輝煌不再。任何企業都應該越是在危機關頭，越要加大產品研發力度，最終扭轉局面。如果一個企業沒有這個能力或依然依附老產品生存，那么他的命運就已經不在自己掌握中了。
????????緊跟時代步伐 步入石墨烯研發
????????目前，常塑新材迎合時代頂尖科技發展，與常州西太湖石墨烯產業園聯盟，擬組建了一支由各行業專家組成的頂級團隊，專業研發石墨烯高分子散熱材料，目前已進入實驗階段。傳統散熱材料采用鋁合金合金制造，而現階段常塑新材研究高分子材料和石墨烯復合，研發一種全新材料，這種材料的比重只有鋁的三分之一到二分之一，導熱量卻比鋁高1.2倍，綜合成本僅只有鋁的70%-80%，如果這種材料一經大范圍投入使用，將會為社會節約巨大成本，并進一步推進輕量化發展，目前擬用于替代LED燈具的散熱鋁基座。塑料的質量輕、可塑性強，可以利用模具和二次加工改變它的結構，而傳統材料鋁和銅鑄造成本高，制造過程復雜，完全可以利用塑料輕易改變常規散熱結構。
????????在新技術研發的同時，張總認為，不論是新產品還是科技創新，必須首先要立足于自己的主營業務，切忌跨行發展，時刻謹記自己的主業是什么。常塑新材在致力研發新材料的同時絕對不會放棄對現有成熟產品的進一步研發，并且有可能會將新技術應用于老產品上。所有成功的企業家都是在主業上堅持不懈，腳踏實地的積累，最終才能成為行業領袖。
????????未來三到五年內企業將在合適的時機進行股份制改造，完成上市夢想。就發展而言，一個人再努力肯定也比不過公眾的力量，在發展中一定會遇到瓶頸。張總說：“我是行業內少有的并不屬于技術出身的一個平凡管理者，但我認為只要善用大家的力量和社會的力量，最終一定會實現大家的夢想。”
????????員工流動 優勝劣汰
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????????問及人員管理方面，張總認為企業的人員流動就像大自然一樣，遵循優勝劣汰，適者生存的自然法則。企業內無論是辭職還是辭退，這兩種原因歸根結底都是因為“道不同不相為謀”。人員流動在當今社會很正常，常塑新材也有個別不適應新管理理念的員工辭職，當無法自我適應時，員工就會把自己淘汰。留在企業的員工，一定要學會感恩和相互尊重，一定要能理解每一個好老板在社會上都是“慈善家”，他們頂著一般員工無法想象的壓力和風險，創造了數以億計的就業崗位，而每個崗位背后都是一個家庭的期盼。而一個優秀的人才對企業來說永遠都是免費的，他能給企業帶來的效益永遠無法用金錢衡量。
????????在空閑時間，張總比較喜歡博覽群書，管理類，金融類，技術類甚至小說類都是涉獵的對象。他認為：“轉化別人的教訓變為自己的經驗一定是每個成功企業家的必修課。我們永遠都不缺別人立志的范文，但我們永遠缺少他人衰亡的案例。要學會在危機中生存，學會為他人反省，企業越是發展壯大越要看到危機，時刻謹記居安思危。”
????????【編者結語】在采訪過程中，留學歸來的張總謙遜有禮，不斷的強調企業現在擁有的輝煌全靠父輩們在創業時期頂住壓力一步步走來，而現在，他要利用父輩們的資本進行二次創業，讓常塑新材在未來的世界角逐中走的更好更遠。
